还是说你会在心里为海底捞啧啧称叹，这是怎么管理得像一只军队一样如此井井有条的？
额。。说到像军队一样，估计富士康不服了。不过不同是海底捞是服务型企业，富士康是制造型组织，所以还是不可同日而语的。
咳.....言归正传。
来，我们来抽丝剥茧：海底捞的周到服务是因为他的员工有干劲，员工有干劲是因为福利好，干的好就奖金多，福利好奖金多是因为他的薪酬体系设计得好。另外，海底捞的晋升制度和放权制度也设计的很好。
就是这些种种管理上优良的“激励手段”造就了海底捞火锅界的传奇！
小快小故事：
当然，在海底捞吃火锅也不是所有人都喜欢的，原因不是别的，正正是因为他服务太周到了。
小快的一个朋友就举过一个特别恰当的例子：如果你去海底捞不想被人打扰，那么你得像做贼一样，眼神左右张望的幅度一定不要太大，尽量避免跟人目光接触，因为你稍微有一个眼神或小动作，就会有几条黑影闪现到你面前。
想想也是，不然也不会有那么多人喜欢吃自助，现在很多年轻人就是什么都喜欢自助，什么都自己摸索的感觉。咱去吃个饭而已，暗地里却总有人在关注着你的一举一动，搞得跟锦衣卫似的，干嘛啊这是。
海底捞薪酬体系是如何设计的？
那海底捞的薪酬绩效体系是怎么设计的呢？来，上图先：
你看，海底捞的组织架构还是比较复杂的，将员工分为这么多级，一点也不扁平化。另外，每一个员工，哪怕是新员工的工资组成都分为了至少4部分，越重要的员工工资组成就越多。
甚至还给重要员工的父母发福利，真是绝了。
这种薪酬制度看起来很过时吧？但是细想一层，它真的特别适合像海底捞这种传统的劳动密集型组织。海底捞的员工人数众多，而且普遍心理需求层次不高，这就导致员工反倒会追逐这种薪酬的差异性，差异越大，就越有干劲。
你可能会说，怎么没见其他的企业也这样搞？哎，对了，同样是这一招，如果用在互联网企业就不合适了，你比如说，谷歌就有一条很著名的企业文化，叫“不要去听那些河马讲的”，那意思就是不要去听那些领导的瞎指挥，瞎吩咐。你看，这就是让每个员工都自我驱动，自我实现。
互联网企业是智力密集型和创意密集型组织，大家追求平等自由的氛围，所以扁平化的管理和简单的薪酬组成就显得很重要。
不光是互联网企业，现在的大多数企业也都是这样，那对这些企业来说，既然不能够从薪酬差异来进行对员工的激励，有没有什么其他的方式来激励员工呢？
当然有，那就是股权激励，采用股权激励的方式可以让员工对公司有主人翁意识，不会轻易的跳槽。
如何设计公司的股权激励？
有两种方式，一是一次性直接划分一定比例股权给员工，让员工可以参与分红，不过只能分红，不能参与公司决策，也不用在工商登记中显示。这种方式比较适用于少数员工和特别高层的员工。
如果想要激励范围广阔一点的话，就要用另一种方式了：腾出一定比例的股权设置期权池，然后让符合条件的员工在一定期限以约定的价格获得公司股权。具体如下：
你可以拿出公司股权的10%-20%设置期权池，不要过多，避免自己和股东利益受损。
小快小提示：
特别是如果你作为老板是从自己的股权中抽出一些设置期权池的话，这个比例就更不要太高，免得自己老板的身份到时候都弄丢了，或者影响到公司重大决定的决策。
所以建议你一定要想办法从股东或投资人的股权里分出一部分来设置期权池。
设置好期权池后，你要与你想要激励的员工签署《股权激励协议》，协议中需要列明股权授予方式、授权期限、如何行权、员工退出如何处理等等事项：
1、设置考验期：
顾名思义就是对被激励的员工进行一定期限的考验，一般是针对新入职员工，如果是老员工，可以不用考验期。考验期一般是半年到一年。
2、股权价格：
要约定授予股权的价格，到期后员工可以按照该约定价格进行一定比例的股权购买。一般来说，越重要的员工或越早进公司的员工的行权价格越低。
3、股权比例：
该比例不是期权池比例，而是要约定该员工最多只能购买期权池里面的多少股权。也就是行权数量，同上，一般来说，越重要的员工或越早进公司的员工的行权数量越多。
小快小贴士：
期权池的设立是一件“大工程”，变更起来挺麻烦。所以当你设置好后，不要一次性在很短的时间内就将里面的期权分完了，建议起码要留下一半来，以防之后有新员工的加入或新合伙人的加入。
4、授予期限：
是指在一定期限内该协议约定才生效，一般为4、5年。
5、行权期：
在整个授予期限中，可设置几个行权期，并约定每个行权期员工可以行权的比例。单次行权期可以按月或按年或两年。
6、如何行权：
被激励员工需要在每一次行权期到时决定是否行权，若要行权，需要发出《行权申请书》，公司通过后发出《行权通知书》，然后员工办理完相关手续即算本次行权完成，当然，员工也可以不行权，等下一次一同行权。
7、员工退出如何处理：
要在协议中约定，要是员工在中途离职该如何处理，一般来说，未行权部分不再生效，已行权部分可以让他继续持有，也可以按之前约定回收。建议要以之前约定价格回收员工的已行权部分股权。
小快小贴士：
不管是哪种方式，都一定要采用干股激励，也就是在协议中写明员工获得股权后只能参与分红，不能参与公司决策，不然容易造成遇到重大决策时大家莫衷一是，达不成共识的僵局，大大的增加了公司的决策成本和管理成本。
其实如果你也是传统劳动密集型的企业的话，你是可以参考海底捞的薪酬体系，毕竟还是很行之有效的。如果你是互联网类的企业，股权激励就是一项特别重要的管理手段，华为就是该方法的“集大成者”嘛。
股权激励的整体思想大同小异，但因你公司的具体情况和你想达到的目标不同还是略有差异的，在设计时一定要结合实际！